روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۳۴۳ تاریخ چاپ: ۱۳۹۳/۰۸/۲۱
پرویز نصرتی کردکندی *
عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن
بخش بیست‌وچهارم
اگر مجموعه نوشتار فوق را از اردیبهشت‌ماه تاکنون روزهای چهارشنبه هر هفته دنبال کرده باشید، ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید کردیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی‌ثبات اشاره شد.
از قسمت یازدهم به موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند، اشاره كرديم که در سه بخش ابتدایی آن مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی آن تاکید شد. سپس در چهار بخش به مبحث رهبری در سازمان و نقش بی‌بدیل آن پرداخته شد و در سه بخش به چگونگی تغییر ساختار سازمانی و فرآیند رسیدن از ساختار سلسله مراتبی به ساختار شبکه‌ای توضیح داده شد و سپس به موضوع سیستم اطلاعات و فناوری‌های نوین و بازآفرینی یا نوآفرینی پرداختیم و در بخش گذشته موضوع ذی‌نفعان و ارتباطات یکپارچه اشاره شد، در این بخش به موضوع طراحی مدل کسب‌وکار توجه کنید.
اهمیت نوآوری مدل کسب‌وکار
تیم اوریلی (Tim O’Reilly)، مدیرعامل شرکت اوریلی می‌گوید: «ساده‌اندیشی بزرگ رهبران سازمان‌ها این است که فکر کنند تنها یک مدل کسب‌وکار برای انجام فعالیت‌های تجاری آنها وجود دارد؛ در صورتی که فرصت‌های فراوان و گزینه‌های بسیار زیادی وجود دارد که باید آنها را متناسب با شرایط خود کشف و به‌کار گیرند.»
هر سازمانی که مشغول فعالیت اقتصادی است حتما دارای مدل کسب‌وکار است، در بیشتر مواقع و به‌خصوص با فراوانی زیاد در کشور ما، مدل کسبوکاری که پاسخگوی نیازهای سازمان باشد براساس تجارب گذشته، روش‌های مرسوم و ابزارهای قديمي به شکل نانوشته‌ای شکل می‌گیرد که در بیشتر موارد با شرایط و چالش‌های موجود فضای کسب‌وکارها تفاوت ماهوی دارد. در اين شرايط اگر سازمان شما آماده است تفکرات قدیمی خود را کنار بگذارد و به سمت مدل‌های جدید، نوآور و ارزش آفرین حرکت کند، سریعا نسبت به طراحی یا اصلاح و پیاده‌سازی مدل کسب‌وکار خود اقدام کنید؛ چراکه بدون خلق مدل کسب‌وکار مطابق نیاز خود در شرایط جدید احتمال موفقیت بسیار کاهش یافته و برخی مواقع امکان دارد غیرممکن شود، اما برای انجام این مهم با موانع بزرگی روبه‌رو هستید. الکساندر استروالد (Alexander Osterwalder) در کتاب«خلق مدل کسب‌وکار» دلایل این موانع را از زبان تعداد زیادی از مدیران ارشد و مشاوران شرکتهای بزرگ در کشورهای مختلف آورده است که برخي از آنها چنین بیان کرده‌اند:
جف دی کاگنا (Jeff De Cagna) از آمریکا: بزرگ‌ترین موانع نوآوری درمدل کسب‌وکار را اول ناتوانی در فهم مدل فعلی و کاستی‌هایی که دارد، دوم نبود یک زبان مشترک در ایجاد نوآوری در مدل، سوم محدودیت‌های مخرب در تصور طرح مدل جدید کسب‌وکار میشود، بیان کرد.
دانیلو تیک (Donilv tik) از اسلونی: بزرگ‌ترین مانع نوآوری در مدل کسب‌وکار وجود افرادی است که تا زمانی که مشکلی پیش نیامده و نیاز به اصلاحات را احساس نکنند در مقابل هر تغییری مقاومت می‌کنند.
میشاییل ویلکنز (M.N.Vilkins) از دانمارک: در بسیاری از شرکت‌ها مدیریت و کارکنان کلیدی به‌دلیل فقدان چارچوب و نداشتن پیشینه تئوریک که برای فرآیند ایجاد نوآوری مدل کسب‌وکار ضروری است، امکان عملی چنین کاری را ندارند.
نیکولاس دسانتیس (Nicolas De Santis) از انگلستان: بزرگ‌ترین مانع، نداشتن چشم‌انداز و حاکمیت ضعیف مدیران ارشد در سازمان است و یک سازمان بدون چشم‌انداز و حاکمیت مقتدر نمی‌تواند پارادایم در حال ظهور صنعت خود را درک کند و از ایجاد به موقع مدل کسب‌وکار خود باز می‌ماند.
رالف دگروف (Rolf Degroof) از هلند: نوآوری در سازمان همراه با ریسک است اگر فضایی برای بینش‌های خلاقانه وجود نداشته باشد یا افراد نتوانند خارج از مرزهای مدل موجود فکر یا عمل کنند به نوآوری در مدل کسب‌وکار حتی فکر هم نکنید، چون ناکام خواهید شد.
اندرو جنکینز (Andrew Jenkins) از کانادا: حتی اگر شما یک مدل کسب‌وکار جدیدی خلق کنید مانع موفقیت شما عدم ایجاد ساختاری متناسب با مدل جدید است و در صورت عدم بازآفرینی در ساختار متناسب کاری از پیش نبرده‌اید.
اولا داگبرگ (Ola Dagberg) از سوئد: تا زمانی که تفکر «سری که درد نمی‌کند دستمال به آن نبند» در سازمانی حاکم است و کاملا متوجه نيازهاي مشتري نيست، به راه فعلی خود در کسب‌وکار ادامه خواهد داد و امید به تغییر نداشته باشید.
خوانین‌هورویتزگاسول (Khoanin.H.Gasol) از اسپانیا: تجربه من حاکی از آن است که بزرگ‌ترین مانع در خلق مدل کسب‌وکار جدید، ناکامی در تغییر فرآیند تفکر خطی سنتی است که آینده را ادامه حال تلقی می‌کند و با این تفکر امیدی به تغییر نداشته باشید.
لاکس من واسان (Laxman Vasan) از استرالیا: مدل ذهنی هیات‌مدیره و مدیران عامل براین فرض استوار است که از وضعیت کنونی منحرف نشوند و بهره‌برداری راحت و بدون دردسری داشته باشند و از ورود به چالش‌هایی که توام با ریسک باشد جدا خودداری می‌کنند به همین دلیل در چنین فضای ذهنی امکان خلق مدل کسب‌وکار جدید که قطعا همراه با ریسک خواهد بود انتظار غیرممکنی است که دارید.
ری لای (Re Lai) از مالزی: به اعتقاد من چهار موضوع مانع خلق مدل کسب‌وکار جدید میشود:
1- عدم آگاهی از اینکه اصلا مدل کسب‌وکار چیست؟2- عدم توانایی در اینکه چگونه یک مدل کسب‌وکار نوآورانه متناسب با شرایط و فضای کارکردی خود خلق کنیم، 3- عدم تمایل در مدیریت ارشد که الزام به داشتن مدل کسب‌وکار جدید را درک نمی‌کنند. 4- ترکیبی از سه مورد اول که از خلق مدل جدید کسب‌وکار جلوگیری می‌کند.
خلق مدل کسب‌وکار
ابتدا قبل از ورود به مبحث اصلی باید تعریف جامع و خوبی از موضوع داشته باشیم، مدل کسب‌وکار یک شرکت چگونگی خلق، ارائه و کسب ارزش را برای سازمان توصیف می‌کند. این مفهوم باید در وهله اول تبدیل به زبان مشترکی در هیات‌مدیره شود و سپس به شکل آبشاری در همه ارکان سازمان تسری پیدا کند. در تعریف مولفه‌های اين مدل 9 جزء سازنده و اساسی چگونگی فعالیت یک کسب‌وکار را نشان می‌دهند که چهار حوزه اصلی یک کسب‌وکار را پوشش می‌دهند، این چهار حوزه تشکیل شده از مشتریان، ارزش پیشنهادی، زیرساخت‌ها و توانایی‌های فیزیکی و پایداری مالی یک شرکت، هر مدل کسبوکاری در هر صنعتی در چهار بخش فوق دارای 9 جزء است و به تابلو یا بوم طراحی معروف شده است.
عناصر بوم طراحی کسب‌وکار
تابلوی طراحی کسب‌وکار از عناصر نه‌گانه تشکیل شده که عبارت است از 1- بخش‌های مشتریان و اینکه شما به چه مشتریانی خدمت می‌کنید. 2- سازمان شما برای خدمت به مشتریان خود و برآوردن نیازهای آنها چه ارزش‌هایی را ارائه می‌کند. 3- برای ارائه ارزش‌های خود از چه کانال‌های ارتباطی، توزیع و فروش به مشتریان استفاده می‌کنید. 4- با هر بخشی از مشتریان خود چه روابطی ایجاد کرده‌اید و چگونه این روابط را حفظ می‌کنید. 5- ارزش‌های پیشنهاد شده به مشتریان که به شکل موفقیت‌آمیزی ارائه و از سوی آنها پذیرفته شده منجر به چه جریان درآمدی شده است. 6- منابع و دارایی مورد نیاز برای اجرای موفقیت‌آمیزی که پیش‌تر توصیف شد چه مقدار و چه زمان باید وجود داشته باشد. 7- فعالیت‌های کلیدی مورد نیاز برای ارائه و اجرای مدل مورد نیاز چه فعالیت‌هایی و با چه کیفیت‌هایی خواهد بود. 8- برخی فعالیت‌ها نیاز به برون‌سپاری و برخی منابع نیز از خارج سازمان کسب میشود، آنها کدامند و این مشارکت‌ها چه زمانی و با چه شرکت‌ها یا افرادي باید انجام شود. 9- عناصر مدل کسب‌وکار منجر به ایجاد ساختار هزینه‌ای می‌شوند که باید این ساختار پیش‌بینی و اجرایی شود آنها کدامند و چگونه انجام خواهد شد.
اظهار نظر برخی از مدیران ارشد و مشاوران در جهان در چگونگی و مزایای استفاده از تابلوی طراحی کسب‌وکار خواندنی است.
بوریس مک واریش از آمریکا: تابلوی طراحی مدل کسب‌وکار در ایجاد زبان مشترک و چارچوب مشترک بین من و همکاران کمک شایانی کرد من از این تابلو برای کاوش فرصت‌های جدید رشد و ارزیابی نحوه استفاده رقبا از مدل‌های جدید کسب‌وکار و ارتباط با درون سازمان در زمینه تسریع نوآوری در حوزه‌های فناوری، بازار و مدل‌های کسب‌وکار استفاده کرده‌ام.
دانیل اگر از برزیل: کلید همه فعالیت‌ها، تابلو طراحی کسب‌وکار است، این تابلو به‌دلیل کاربردی بودن، سادگی و روابط علت و معلولی خویش می‌تواند ما را قانع كند.
جیل سول از هلند: ای کاش تابلوی طراحی را سال‌ها پیش می‌شناختم. این تابلو به وسیله روش بصری خود می‌توانست از هدر رفتن ساعت‌ها وقت که صرف توضیح، بحث و رفع سوءتفاهم‌ها می‌شد، جلوگیری كند.
مایک لاچاپبل از کانادا: در شرکتهای طرف مشاوره دولتی و حاکمیتی که اغلب با چالش پیاده‌سازی اصول رایج در بخش خصوصی روبه‌رو هستند از تابلوی طراحی استفاده می‌کنم که ضمن مشخص شدن انحرافات در کسب‌وکار با استفاده از تابلوی طراحی آنها را به ریل اصلی فعالیت باز می‌گرداند و استخراج مدل‌های کسب‌وکار مطلوب را ممکن می‌سازد. این کار گفتمانی ناب پیرامون کسب‌وکار و نوآوری در آن را ایجاد می‌کند.
کریستین شولر از آلمان: من در جایگاه یک مشاور و مربی برای راه‌اندازی کسب‌وکار، به گروه‌های مختلف برای خلق محصولات جدید و طراحی کسب‌وکار کمک می‌کنم، تابلوی طراحی کسب‌وکار به من کمک فوق‌العاده‌ای می‌کند که بتوانم به شرکتهای طرف مشاوره نشان دهم که به کسب‌وکار خود نگاهی جامع و فراگیر داشته باشند و از تمرکز بیش از حد بر جزئیات بپرهیزند، این کار به آنها در موفقیت بر مخاطره‌های جدیدشان کمک شایانی می‌کند.
الگوهای مشابه
وقتی مدل‌های کسب‌وکار که با ویژگی‌های یکسان و ترکیب‌های مشابه، از عناصر سازنده با رفتارهای شبیه به هم تشکیل شده باشند، این شباهت‌ها تبدیل به الگوی مدل کسب‌وکار مشخصی میشود که یادگیری آنها به شما در درک و پویایی در اتخاذ مدل کسب‌وکار مناسب کمک شایانی خواهد کرد.
تاکنون پنج الگوی کسب‌وکار کلی شناسایی شده‌اند که هر یک با توجه به شرایط سازمان و قابلیت‌های مختلفی که می‌توانند داشته باشند خود در شکل‌های متفاوتی از یک الگو برای هر سازمانی می‌تواند مفید واقع شود، این پنج مدل از الگوی کلی به 1- مدل‌های کسب‌وکار تفکیکی 2- مدل‌های کسب‌وکار دنباله‌دار 3- مدل‌های کسب‌وکار پلت‌فرم‌های چند وجهی 4- مدل‌های کسب‌وکار رایگان و 5- مدل‌های کسب‌وکار باز، شناسایی شده‌اند که در بخش بعدی این مجموعه نوشتار به معرفی این مدل‌ها خواهیم پرداخت.
p.nosrati@yahoo.com *
Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/840424/#ixzz3IpSTjADS