روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۳۵۵ تاریخ چاپ ۱۳۹۳/۰۹/۰۵

• پرویز نصرتی کردکندی عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپنقسمت بیستم و ششم  - پایانی
• 
  
• با تشکر از شما همراهان که مجموعه نوشتار فوق را از اردیبهشت‌ماه تاکنون روزهای چهارشنبه هر هفته پیگیری کردید، در این مسیر ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید شد که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی‌ثبات اشاره شد.  از قسمت یازدهم به موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند، اشاره شد که در سه بخش ابتدایی آن به مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی آن، در چهاربخش به مبحث رهبری در سازمان و نقش بی بدیل آن و در سه بخش به چگونگی تغییر ساختار سازمانی و فرآیند رسیدن از ساختار سلسله مراتبی به ساختار شبکه‌ای پرداخته شد.  سپس به موضوع سیستم اطلاعات و فناوری‌های نوین و بازآفرینی یا نوآفرینی و موضوع ذی‌نفعان و ارتباطات یکپارچه اشاره کردیم، در دوبخش گذشته به موضوع مدل کسب‌وکار پرداختیم که در این مقاله بخش پایانی این مجموعه را می‌خوانیم.  در بخش‌های گذشته در رابطه با تابلوی طراحی صحبت کردیم و اینکه چقدر در خلق مدل کسب‌وکار می‌تواند تاثیرگذار باشد، تابلوی طراحی در کسب‌وکار مانند بوم یک نقاش هنرمند در دسترس شماست؛ با این تفاوت که اغلب شما از آنچه می‌خواهید طراحی کنید اطلاع دقیقی ندارید، فقط می‌دانید شما باید در این طراحی پاسخ 9گانه را در رابطه با کسب‌وکار بدهید. این کار به شما کمک شایانی می‌کند تا مدل کسب‌وکار خود را طراحی کنید، توجه داشته باشید که خلق مدل کسب‌وکار امکان عملی تحقق استراتژی‌ها را فراهم می‌کند، اگر مدل کسب‌وکار شما توانایی پاسخ به موارد 9گانه را متناسب با نیاز و شرایط زمانی داشته باشد این اطمینان را داشته باشید که استراتژی‌های اتخاذشده شما در صورت صحیح بودن در حرکت و خلق ارزش برای شرکت اثربخش خواهد بود، در غیر این صورت حتی اتخاذ استراتژی مناسب و درست نیز نمی‌تواند پاسخگوی نیاز شما باشد.  ظهور استراتژی‌های نوپدیددر دهه‌های پایانی قرن گذشته تدوین استراتژی برنامه‌ای و داشتن برنامه‌های بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه‌مدت در همه سازمان‌ها رونق گرفت، مشاوران استراتژی با استفاده از تحلیل وضعیت و روش‌های تدوین سنتی، برنامه استراتژی شرکت‌ها را تدوین می‌کردند و با این فرضیه که آینده ادامه گذشته خواهد بود یا پیش‌بینی براساس اطلاعات روز و روندهای گذشته تا حال نسخه‌های امیدوارکننده‌ای برای صنایع مختلف می‌پیچیدند. با گذشت زمان و تغییرات سریع در همه عرصه‌ها و افزایش عدم اطمینان و ابهام‌آمیز شدن آینده، فراوانی استراتژی‌هایی که به این منوال تهیه و با شکست روبه‌رو می‌شد، بسیار زیاد شد، با این چالش ابتدا مشاوران چاره کار را در این دیدند که پروسه بازنگری استراتژی‌های سازمان‌ها را کوتاه و کوتاه‌تر کنند، سپس رویکرد سناریونویسی را پیش گرفتند؛ اما باز این روش‌ها هم چاره کار نبود و رهبران سازمان‌ها دریافتند که بخش مهمی از استراتژی‌ها نمی‌تواند در قالب برنامه از پیش تعیین شده (Deliberate) تعریف و اجرا شود و ناگزیر بخشی از استراتژی‌های سازمان در جریان عمل و نوپدید (Emergent) خواهد بود و تکیه کردن صرف به استراتژی‌های برنامه‌ای، پیامدی جز ناکامی نخواهد داشت.  استراتژی‌های از پیش تعیین شده و نوپدید را می‌توان به‌صورت دو سر طیفی در نظر گرفت كه استراتژی‌های دنیای واقعی و قابل انجام و اثر‌بخش بین آنها قرار می‌گیرند. هرچه زمان به جلو می‌رود از وزن استراتژی‌های برنامه‌ای کم و به وزن استراتژی‌های نوپدید اضافه می‌شود و سهم بیشتری در استراتژی‌های اتخاذ شده پیدا می‌کنند.  سازمانی با «دو دست»  (The Ambidextrous Organization)  ریچارد اوریلی استعاره سازمان دو دست را با ارائه مقاله‌ای به همین نام در هاروارد بیزینس مطرح کرده است او به درستی بر این باور است که برخی از استراتژی‌های از پیش طراحی شده به‌دلیل مواجهه با تغییرات ممکن است کارآمدی خود را از دست بدهند و نیاز باشد شما برای مواجهه با چالش‌های خود و همزمان با تحولات، استراتژی‌های نوپدیدی را نیز خلق کنید تا موضع انفعالی در قبال تغییرات نداشته باشید و بتوانید در مسیر چشم‌انداز خود حرکت کنید. به همین دلیل به‌رغم اینکه با یک دست استراتژی‌های قابل انجام از پیش تعیین شده را اجرا می‌کنید با دستی دیگر باید استراتژی‌های نوپدیدی را که به فراخور تحولات در نظر گرفته‌اید انجام دهید.  تعادل بین فعالیت‌های دو دست و اینکه چه استراتژی‌هایی را باید کنار گذاشت و چه استراتژی‌هایی باید سریعا اجرا شود، یکی از سخت‌ترین چالش‌های مدیریتی در شرایط جدید کسب‌وکار است.  همان‌طور که تحقیقات پروفسور ریتا مک گراس در دانشگاه کلمبیا نشان داد اگر قبل از این «ثبات» وضعیت طبیعی و «تغییر» یك وضعیت غیرطبیعی بود اینک این دو مفهوم جای خود را با هم تعویض کرده‌اند و آنچه وضعیت طبیعی است، روند «تغییر» است. در این شرایط همگام كردن استراتژی‌ها با وضعیت‌های تغییر یافته دشواری بزرگ بوده و غرق شدن در روزمرگی‌های کسب‌وکار توان استفاده از استراتژی‌های نوپدید و اورژانسی را کاهش می‌دهد.   نیازهای استراتژی‌های نوپدیداگر تمایل دارید سازمان خود را از مسیر پر چالش فعلی به سلامت عبور دهید، هیچ راه دیگری جز استفاده از استراتژی‌های نوپدید و استفاده همزمان از آن بخش از استراتژی‌هایی که از قبل تعیین کرده‌اید و کماکان اثربخش هستند، ندارید، شما با تلفیق این دو نوع از استراتژی‌های اتخاذشده می‌توانید به پویا بودن آنها اعتماد کنید. نکته مهم در این بین که در سراسر این مجموعه نوشتار به آنها اشاره شد ایجاد سازمانی با مختصات جدید است که بتواند ضمن درک ناکارآمدی برخی از استراتژی‌های تعیین شده قبلی این توان را نیز داشته باشد که در حداقل زمان استراتژی‌های مورد نیاز خود را برای یکپارچه کردن اثربخشی آنها به‌وجود آورد. این توان و آمادگی‌های سازمانی مولفه‌های زیادی دارد که به 10 مورد کلیدی آن اشاره می‌شود.  چشم‌انداز ایده‌آلتعیین چشم‌اندازی که بتواند علاوه‌بر ایجاد تصویر روشنی از آینده باعث انگیزه و وحدت کارکنان شود. انسان در جست‌وجوی معنی و نیازمند عضویت و پیروزی است و باید توجه داشت مادامی‌که کارکنان ندانند چه سرنوشتی از آنها استقبال خواهد کرد، نمی‌توانند به‌طور موثر شما را یاری کنند.  رهبری موقعیتیرهبری موقعیتی مبتنی بر منطق فازی، پاسخ مناسبی به شرایط جدید کسب‌وکار است. در واقع منطق فازی به رهبران کمک می‌کند تا با ورودی اطلاعات ناقص یا مبهم بتوانند تصمیم‌ها و استراتژی‌های درستی برای سازمان اتخاذ کنند. این‌گونه از سبک رهبری روش جدیدی خواهد بود که برای نگهداشت سازمان و موفق شدن سازمان مورد نیاز است، باید رهبری از همه فرصت‌های رشد و شیوه‌های مختلف و البته متناسب با شرایط سازمان و قابلیت‌ها و ویژگی‌های فکری خود و کارکنان حداکثر بهره‌برداری را داشته باشد.  نوین مدیریت منابع انسانی مدیر منابع انسانی در فضای فعلی کسب‌وکار نقشی فراتر از گذشته دارد، او برای موفقیت باید به‌طور همزمان هم نگران کسب‌وکار باشد و هم با توجه به شرایط رقابت، تحول در درون سازمان را پی گیرد.برای رسیدن به این درجه از اثربخشی که هرگونه نیاز کسب‌وکار از طریق ایجاد تحول در درون سازمان پیگیری شود، مدیریت منابع انسانی نیاز به مشخصات ویژه و متفاوتی از گذشته به شرحزیر دارد:  الف- تبدیل روندهای بیرونی و نیازهای کلیدی ذی‌نفعان به کارکردها و اقدام‌های داخلی منابع انسانی. برای این مهم باید مزیت‌های جدیدی را که سازمان برای تفوق بر رقبا می‌خواهد استفاده کند به خوبی درک كند. ب- ایجاد تعادل بین کسب‌وکار و کارکنان. غرق شدن مدیران منابع انسانی در فعالیت‌های کلیشه‌ای حوزه خود بدون توجه به تاثیر کارکردها در خروجی کسب‌وکار، همراه با عدم آگاهی از چگونگی وضعیت بازار، پارادوکس بزرگی است که باید حل شود و هیچ‌یک از آنها فدای دیگری نشوند. ج- ایجاد توازن بین قابلیت‌های فردی و قابلیت سازمانی. مدیران همان‌طور که به بهبود کارکردهای فردی توجه دارند، همزمان باید به کارکردهای گروهی و تیمی و ترکیب مناسب بین توسعه فردی و گروهی نیز توجه كنند.  د- تبدیل کارکردهای انتزاعی و مجزا به یک رویکرد یکپارچه. مدیران باید این توانایی را داشته باشند كه فرآیندهای متفاوت در سازمان را با رویدادهایی که برای کسب‌وکار اتفاق می‌افتد، به هم وصل کنند و با نوآوری‌های دائمی بتوانند یکپارچگی و تمرکز را به‌وجود آورند. ساختار سازمانیسال‌ها ابعاد ساختار سازمانی با تاکید بر سه موضوع رسمیت، تمرکز و پیچیدگی طراحی می‌شود، در صورتی‌که بنیان‌های فکری در طراحی ساختار سازمانی کاملا تغییر یافته است.  در رویکرد پارادایم جدید طراحی ساختار و ابعاد سنتی آن تبدیل به نیازهای ابتدایی و کم‌اهمیتی شده است و در مقابل ابعاد جدیدی مانند قدرت انعطاف‌پذیری، قدرت هم‌افزایی سازمانی و کمال‌جویی ظهور کرده است كه بیشترین نقش را در چگونگی طراحی سازمان دارد و ساختار مناسب زمینه‌های ظهور استراتژی‌های نوپدید را فراهم می‌کند.   فرهنگ سازمانیفرهنگ یک شرکت، پیشران بسیار مهمی است و بیانگر روشی است که بر اساس آن ما امور سازمانی خود را انجام می‌دهیم و عبارت است از: ارزش‌های مشترکی که کارکنان آن را باور داشته وتوسط آنها روزانه به شکل کاملا غیرارادی انعکاس می‌یابد. موضوع فرهنگی از منظر ادگار شاین سه لایه دارد.  اول: لایه ظاهری و هر آن چیزی که شما به شکل نمادین از شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌بینید. دوم: اعلام‌های رسمی مانند ماموریت و ارزش‌های قابل قبول سازمان که معمولا روی دیوارهای سازمان نصب می‌شود.  سوم: رفتار و باورهایی که روزانه در کارکردهای کارکنان تجلی پیدا می‌کند و شاید با لایه‌های اول و دوم نماد فرهنگی همخوانی و همراستایی نداشته باشد، این لایه باید همسو با نیازهای کارکردی سازمان باشد. سیستم اطلاعاتحجم اطلاعات از سویی به شکل بی‌سابقه‌ای افزایش یافته و از سوی دیگر هم سریعا منسوخ می‌شوند، چگونه می‌توان به اطلاعات به‌دست آمده اعتماد کرد و آنها را در تصمیم‌گیری‌های سرنوشت‌ساز به‌کار گرفت. برای انجام درست این مهم و کاهش خطاهای ورودی، کمک گرفتن و به‌کارگیری تکنولوژی اطلاعات همراه با مدیریت صحیح فرآیند استفاده مناسب از اطلاعات، از قبیل گزینش، طبقه‌بندی و اولویت‌بندی واستفاده مناسب در اتخاذ تصمیم‌های درست و البته سریع باید به‌کار گرفته شود. فرآیند فوق نیاز به تکنولوژی اطلاعات نوظهوری دارد که متناظر با سیستم اطلاعاتی باید به کمک گرفته شود.  مزیت رقابتی ناپایدار در رویکرد جدید «تشخیص فرصت» بزرگ‌ترین مهارت در کسب‌وکار است که می‌تواند به روش سیستماتیک تقویت و توسعه یابد و به مجرد بی‌اثر شدن یا افول مزیت رقابتی، با ظهور و کشف یک مزیت‌ رقابتی گذرا و استراتژی متناسب شرایط کسب‌وکار را بهبود بخشد و از رقبا فاصله گیرد.    نوآوری بازاگر سازمان شما فاقد سیستم نوآوری باشد، امکان عملی اتخاذ استراتژی نوپدید وجود نخواهد داشت و در تلاش‌هایی که سازمان‌ها برای به‌دست آوردن مزیت‌های جدید یا پاسخ مناسب دادن به چالش‌ها دارند، داشتن سازمانی نوآور از الزامات مهم است و باید تاکید وتوجه خاصی به آن شود. اما مشكل بزرگ شما در این مسیر، کارکنانی هستند که گرفتار روزمرگی شده و سعی در انجام کار روتین دارند. آنها ساعت‌های طولانی کار می‌کنند و برای ایجاد تغییر بسیار مقاومت می‌کنند، افرادی هم اگر برای توسعه این مهارت‌ها تلاش کنند، نه‌تنها حمایت نمی‌شوند، بلکه به‌دلیل انجام ندادن کارهای روتین خود باید پاسخگو باشند. در صورتی که ظرفیت خوبی در اجرای این ایده‌ها وجود دارد؛ برای اینکه شما بتوانید مهارت نوآوری در سازمان خود ایجاد کنید باید ارزش‌های سازمانی خود را بر قبول تغییرات استوار سازید.  ارتباطات یکپارچه ارتباطات در سازمان‌های جدید نقش بی‌بدیلی دارد، در شرایط فعلی کسب‌وکار توجه کردن به مشتری یا برخی ذی‌نفعان مانند سهامداران یا کارکنان به تنهایی نمی‌تواند چالش‌های موجود و آتی در یک کسب‌وکار را حل كند و نیاز به ارتباطات یکپارچه مبتنی برفرآیند گردشی و جامع دارد. ارتباطات باید از سویی نیاز سازمان را در خلق ارزش بیشتر محقق کند که این موضوع در رونق بیشتر محصول و افزایش تعداد مشتریان نمایان شود. از سوی دیگر باید یک ارتباط هم‌تراز و یکپارچه و دیده شدن تمامی زوایای پیدا و پنهان کسب‌وکار برای تمامی ذی‌نفعان به‌وجود آورد تا استراتژی‌های اتخاذ شده با این ارتباطات یکپارچه از سوی همه ذی‌نفعان حمایت شود.    خلق مدل کسب‌وکارمدل کسب‌وکار منطق یک شرکت در چگونگی خلق، ارائه و کسب ارزش را برای سازمان توصیف می‌کند. این مفهوم باید در وهله اول تبدیل به زبان مشترکی در هیات‌مدیره شود سپس در بین سایر ارکان سازمان تسری پیدا کند.  در تعریف، مولفه‌های مدل کسب و کار را به 9 جزء سازنده و اساسی تقسیم می‌کنند که این 9 جزء، منطق چگونگی فعالیت یک کسب‌وکار را نشان داده و چهار حوزه اصلی یک کسب‌وکار را پوشش می‌دهند. این چهار حوزه تشکیل شده است. از مشتریان، ارزش پیشنهادی، زیرساخت‌ها و توانایی‌های فیزیکی و پایداری مالی یک شرکت هر مدل کسب‌وکاری در هر صنعتی در این چهار بخش دارای 9 جزء است و به تابلو یا بوم طراحی معروف شده است. بنابراین بازنگری در مدل کسب‌وکار را برای اینکه مطابق فضای کسب‌وکار شما باشد، در دوره‌های کوتاه‌مدت انجام دهید تا پشتیبانی استراتژی‌های اتخاذ شده باشد.  این مجموعه نوشتار را با امید به اینکه مورد استفاده مدیران و کارآفرینان عزیز قرار گرفته باشد به پایان می‌بریم. p.nosrati@yahoo.com *

تصویر شماتیک از استراتژی از پیش تعیین شده و نوپدید که خروجی ترکیب شده دارند در اینجا می‌بینیم بخشی از استراتژی‌های «نوپدید» جایگزین استراتژی‌های «از پیش تعیین شده» می‌شوند.

Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/843604/#ixzz3K9Q3ykE3