روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۳۵۸ تاریخ چاپ: ۱۳۹۳/۰۹/۰۹ 

مترجم: رویا مرسلی
HBRمنبع
 

زمانی که یک همکار نسبت به شما بدرفتار است، ممکن است دانستن اینکه چگونه به این رفتار پاسخ دهید مشکل باشد. بعضی افراد ممکن است به امید اینکه این رفتار خشن روزی متوقف شود، آن را تحمل کنند. بعضی افراد نیز متقابلا با طرف مقابل دعوا می‌کنند. اما واقعا زمانی که یک همکار رفتار نامناسبی داشته باشد چگونه می‌توانید این وضعیت را تغییر دهید؟ یا اگر این رفتار ادامه پیدا کند یا
بدتر شود از کجا باید دانست که کار درست کدام است؟
افراد خبره چه می‌گویند
مایکل وودوارد به‌عنوان یک مدیر اجرایی و یکی از نویسندگان مجموعه «افراد قلدر در محیط کار» می‌گوید «وقتی از بدرفتاری در محیط کار صحبت می‌کنیم، از یک طیف سخن می‌گوییم؛ در یکسو افراد کاملا قلدرمآب را می‌بینیم و در سوی دیگر افرادی را داریم که به راحتی وبا گستاخی با دیگران صحبت می‌کنند.» شاید ندانید با کدام طرف از این طیف طرف هستید، مگر آنکه واقعا در نحوه رفتار طرف مقابل دقیق شوید. اگر آن شخص یک قلدر است، ممکن است تغییر دادن او سخت باشد (اگر غیرممکن نباشد). 
گری نامی یکی از نویسندگان «افراد قلدر در محیط کار» معتقد است که در اغلب موارد لازم است اقدامي صورت پذیرد. او می‌گوید «بدانید که راه‌حل وجود دارد و شما ضعیف نیستید.» در اینجا به چند روش اشاره می‌شود که می‌توان در رویارویی با یک همکار خشن آنها را به کار برد.

درک علت مساله
اولین قدم درک این موضوع است که علت بروز این رفتار چیست. تحقیقاتی که توسط ناتانائل فست به‌عنوان استاد دانشکده كسب وكار مارشال از دانشگاه کالیفرنیای جنوبی انجام شده است یک نظر مشترک را در این‌باره اثبات می‌کند: افراد زمانی از خود عکس‌العمل بروز می‌دهند که نفس آنها مورد تهدید قرار گرفته باشد. او می‌گوید «اغلب شاهد آن هستیم که افراد قدرتمند زمانی که صلاحیت آنها زیر سوال برود، با افراد کم‌قدرت‌تر با خشونت رفتار می‌کنند.» 
نامی نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید «افراد ماهر و محبوب بیش از همه مورد هدف اين دسته از افراد قرار می‌گیرند و دلیلش این است که آنها تهدید به حساب می‌آیند.» به همین خاطر، سعی در برآوردن نیاز نفسانی طرف حمله‌کننده می‌تواند کمک‌کننده باشد. فست چنین توضیح می‌دهد: «ما در تحقیقات خود شاهد بوده‌ایم زمانی که کارمند از رئیس خود تشکر می‌کند، این کار موثر واقع می‌شود.» حتی یک حرکت کوچک مثل تمام کردن ایمیل با عبارتی چون «از کمک شما بسیار متشکرم» یا تمجید از آن شخص می‌تواند بسیار کمک کند.

 بدانید چه می‌کنید
چنین موقعیت‌هایی نیاز به درون‌اندیشی و تفکر دارند. وودوارد می‌گوید «به آسانی می‌توان گفت «خدای من، این شخص یک نادان است.» اما ممکن است موضوع این باشد که محیط کار شما دارای فرهنگ بسیار رقابتی باشد یا در فرهنگ آن سازمان، رعایت ادب دارای اولویت نباشد. 
یادتان باشد ممکن است شما درباره آن رفتار دچار سوء تفسیر شده باشید یا عکس‌العمل بیش از حد نشان داده باشید یا نادانسته با مشکل همراه شده‌اید. 
آیا شما به هر صورت باعث ایجاد احساس تهدید در آن شخص نشده‌اید یا در نظر او بی‌وفا جلوه نکرده‌اید؟ ارزیابی از خود، کار مشکلی است به همین خاطر شاید لازم باشد از شخصی که به او اعتماد دارید نظرخواهی کنید، شخصی که حقیقت را به شما بگوید نه اینکه آنچه دوست دارید بشنوید به شما بگوید. عکس این مساله هم صادق است؛ همه سرزنش‌ها را متوجه خود نکنید.
 فست می‌گوید: «مهم این است که در عین حال که عامل تهدید نباشید، مهره ضعیف هم نباشید و میان این دو باید تعادل وجود داشته باشد.» نامی نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «افرادی که مورد بدرفتاری قرار می‌گیرند مرتبا تصور می‌کنند همه چیز تقصیر آنها است» در حالی که واقعا این‌گونه نیست. 

از خودتان دفاع کنید
زمانی که با شما بدرفتاری می‌شود از نشان دادن عکس‌العمل واهمه نداشته باشید. وودوارد می‌گوید: «من قویا به اصلاح فوری معتقد هستم. اگر کسی شما را در یک جلسه با لفظ طعنه‌آمیزی مورد خطاب قرار داد فورا جواب دهید: ((من نمی‌پسندم که این‌گونه مورد خطاب قرار گیرم)).»
 اگر با پاسخ دادن در جمع یا به صورت فوری راحت نیستید، وودوارد پیشنهاد می‌کند این کار را به محض امکان انجام دهید.  به آنها نشان دهید که چنین رفتاری را در قبال خود نمی‌پسندید. نامی می‌گوید: «پیامی که می‌دهید باید چنین باشد: سر به سر من نگذار، این کار ارزش تلاش کردن را ندارد.»

درخواست کمک کنید
وودوارد می‌گوید «هر کسی باید در محیط کار متحدانی داشته باشد. این متحدان می‌توانند متشکل از همطرازها، رده‌های بالاتر و پایین‌تر باشند. کسانی که باید حامی و پشتیبان شما باشند.» با حامیان خود صحبت کنید و ببینید آنها چه کمکی می‌توانند به شما بکنند؛ این کمک می‌تواند یک تایید ساده از چشم‌انداز شما یا صحبت کردن در جهت حمایت از شما باشد. البته اگر این حمایت را از افراد رده بالاتر یا واحد منابع انسانی دریافت کنید، به مراتب بهتر است. وودوارد معتقد است «قبل از روی آوردن به این کار وظیفه شما در قبال رابطه این است که سعی کنید مساله را به طور غیر رسمی حل کنید.» 

نشان دهید که برخی رفتارها برای سازمان هزینه دارد
اگر لازم است که یک اقدام رسمی انجام دهید، از رئیستان شروع کنید (با فرض اینکه خود او فرد بدرفتار نباشد).  نامی پیشنهاد می‌کند وقتی کسی از رده بالاتر به حرف‌های شما گوش می‌دهد، گفت‌وگوی خود را بر این موضوع متمرکز کنید که رفتار آن شخص چه تاثیر منفی بر کسب و کار و سازمان دارد. فست می‌گوید: «درباره این موضوع صحبت کنید که این رفتار چه تاثیری بر روحیه و کارآیی سازمان دارد.» ادعا‌های شخصی به ندرت موثر واقع می‌شوند و اغلب وارد بحث «من گفتم، تو گفتی» می‌شوند. نامی توصیه می‌کند «درباره زخم‌های احساسی خود داستان سرایی نکنید. بحث را این‌گونه پیش ببرید که آن شخص سرمايه‌های سازمان را 
هزینه می‌کند.»

حد و حدود را بشناسید
اگر هیچ‌یک از روش‌های بالا موثر واقع نشدند، باید فکر کنید: آیا این رفتار غیر متمدنانه بود، یا بدرفتاری بود، یا با من با قلدری رفتار شد؟ اگر در موقعیت دشنام یا ناسزا قرار گرفته‌اید (حتی اگر خیلی شدید هم نبوده باشد) نامی و وودوارد هر دو بر این نظر هستند که شانس تغییر بسیار کم است. 
وودوارد می‌گوید «تنها زمانی که تغییر یک فرد قلدر را دیدم زمانی بود که آنها در جمع اخراج شده بودند. تحریم افراد فایده‌ای ندارد.» در این موقعیت باید برای حفاظت از خود اقدام کنید. البته در دنیای ایده‌ال، روسای ارشد فورا افرادی که محیط کار را مسموم می‌کنند اخراج می‌كنند.
 اما نامی و وودوارد هر دو معتقدند که این کار به ندرت اتفاق می‌افتد. وودوارد می‌گوید «هر چند آمار و ارقام به وضوح تاثیر روحیه افراد، ماندگاری افراد و کارآیی سازمان را تایید می‌کنند اما با این وجود، اقدام کردن برای سازمان‌ها مشکل است.» اگر شما در محیط کار در معرض دشنام یا ناسزا قرار گرفته‌اید، معقول‌ترین اقدام می‌تواند ترک سازمان باشد، البته در صورت امکان.
 بنیاد بالینگ وورک یک تحقیق آنلاین انجام داده است که نشان می‌دهد بیشتر افراد در موقعیتی که با آنها با قلدری برخورد می‌شوند می‌مانند و دلایل آن در درجه اول غرور (40درصد پاسخ‌دهندگان) و در درجه بعد به خاطر مسائل اقتصادی (38درصد) بوده است. اگر نگران این هستید که بگذارید شخص قلدر برنده شود، بهتر است بیش از آن، نگران سلامت خودتان باشید.

 اصولی که باید به خاطر داشت
• بدانید علت رفتار مغرضانه برخی افراد در محیط کار این است که آنها احساس تهدید می‌کنند.
• از خودتان بپرسید که آیا بیش از حد حساس نشده‌اید یا نسبت به موضوع دچار سوء تفسیر نشده‌اید.
• به رفتار نامناسب بلافاصله پاسخ دهید.
• تنها خودتان را سرزنش نکنید. بسیاری از افراد قلدر در سازمان‌ها، افراد ماهر یا محبوب را هدف قرار می‌دهند.
• تا زمانی که برای حل موضوع به صورت غیررسمی و با کمک متحدان خود تلاش نکرده‌اید، آن را تشدید نکنید.
• بیهوده خودتان را آزار ندهید. اگر موقعیت ادامه پیدا کرد و شما امکان ترک سازمان را دارید این کار را انجام دهید.



موردکاوی شماره 1: نمانید و رنج ماندن را به جان نخرید
یازده سال قبل، هیتر رینولدز یک پست جدید در یک کلینیک دامپزشکی که صاحب آن شخص دیگری به نام آدام بود دریافت کرد، در حالی که قصد داشت بخشی از سهام آنجا را خریداری کند. در ابتدای کار، آدام از اینکه هیتر در آنجا مشغول به کار شده بود هیجان زده بود. او در ابتدا مثبت، حامی و تشویق‌کننده بود. اما پس از چند ماه هیتر بخشی از سهام سازمان را خرید و به یکی از شرکای آدام تبدیل شد.اوضاع همچنان خوب پیش می‌رفت تا اینکه حدود یک سال بعد، بر سر برخی مسائل کوچک عدم توافق پیش آمد و به همین خاطر، آدام 6 هفته با هیتر حرف نمی‌زد. وقتی هیتر علت آن را جویا شد، آدام به او گفت که دیگر مایل نیست او سهامدار باشد. هیتر شوکه شده بود. او برای خرید سهام مبلغ زیادی وام گرفته بود و حالا احساس استیصال می‌کرد.
بالاخره آنها مشکل میان خود را حل کردند، اما هیتر به زودی متوجه شد که این رفتار آدام برای او به یک عادت تبدیل شده است. هر گاه تضادی میان آنها پیش می‌آمد، آدام به همین شیوه رفتار می‌کرد. سرانجام هیتر به این نتیجه رسید که از او تعریف و تمجید کند که شاید نتیجه بدهد. او برای آنکه دوام بیاورد از آدام تعریف و تشکر می‌کرد و به او می‌گفت که کارش چقدر خوب است تا شاید نظر او را جلب کند.
اما رفتار خشن آدام در مورد هیتر همچنان ادامه داشت. سال قبل، اوضاع آنقدر بد شد که او سه ماه با هیتر حرف نمی‌زد. هیتر از یک مشاور ماهر کمک خواست و او به هیتر کمک کرد تا بفهمد آدام یک نژادپرست و قلدر است که به خاطر مهارت‌های هیتر احساس تهدید می‌کند. اواخر سال قبل، هیتر به آدام گفت به دنبال شخصی می‌گردد که سهام او را بخرد و او خود این کار را کرد. هیتر معتقد است این بهترین کاری بود که می‌توانست انجام دهد و می‌گوید «ای کاش از همان اولین باری که او نشان داد کیست، آنجا را ترک می‌کردم.»


موردکاوی شماره 2: اعتراض به بدرفتاری
کریستین جانسون از شغل جدید خود به‌عنوان معاون ویراستار در یک شرکت رسانه‌ای در سان فرانسیسکو بسیار هیجان زده بود. این پست تازه ایجاد شده بود و او یک تیم را هدایت می‌کرد که همه پذیرای او بودند بجز یک نفر، به نام تری. چیزی که کریستین نمی‌دانست و بعدا متوجه شد این بود که تری این پست را می‌خواست و از اینکه نتوانست آن را به دست آورد عصبانی بود. طی هفته‌های اول کار، تری رفتار خصمانه‌ای داشت. او به شیوه‌های مختلف به کریستین حمله می‌کرد. او همواره از کریستین می‌پرسید که چگونه می‌خواهد بر کارها نظارت کند، چه فرآیندهایی را می‌خواهد اجرا کند، خود او چگونه باید درباره پروژه هایش با کریستین تعامل داشته باشد. با تامل در این رفتار، کریستین بعدها متوجه شد که تری با پرسیدن این سوالات می‌خواست ثابت کند که او برای انجام کار آماده نیست و صلاحیت انجام کار را ندارد. اما در آن زمان به این موضوع پی نبرده بود.
تری هر روز قبل از ساعت 9 صبح 50 ایمیل با رسید دریافت برای کریستین ارسال می‌کرد. اگر او تا ساعت 11 صبح ایمیل‌ها را نمی‌دید، دوباره ایمیل را می‌فرستاد که آیا ایمیل‌های او را دیده است یا خیر. کم کم کریستین مستاصل شد و به استعفا فکر می‌کرد. او هیچ متحدی نداشت و مطمئن نبود شغلی را که می‌خواست به دست آورده است یا خیر. بعد از پنج هفته که از این آزار و اذیت گذشت، کریستین در یک جلسه همکاران، در مقابل تری ایستاد. تری بی وقفه از او سوال می‌کرد و کریستین خونسردی خود را از دست داد. او رو به تری کرد و گفت «من از اینکه همواره از من سوالات غیرضروری می‌پرسی خسته شده‌ام. ممکن است لطفا این کار را تمام کنی؟» تری عقب‌نشینی کرد.
کریستین بعدا از رفتار خود شرمنده شد اما وقتی وارد دفترش شد، افراد در مقابل دفترش می‌ایستادند و از ایستادگی او در مقابل تری تشکر می‌کردند. اما وقتی تری متوجه شد که کریستین قصد سوءاستفاده از اتفاقی که افتاده بود را ندارد، آرام شد. بعد از آن، روابط آنها بهتر و نسبت به هم صمیمی‌تر شدند. با این وجود کریستین معتقد است این شروع خوبی برای او نبود

Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/844415/#ixzz3KWpOBDb9