روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۳۶۳ تاریخ چاپ: ۱۳۹۳/۰۹/۱۵

مترجم: مريم رضايي
منبع: HBR
 

اقدامات غيرمتعارف – از سهيم كردن كارمندان در سهام شركت گرفته تا خريد يك پالايشگاه نفت – باعث شده شركت دلتا (Delta) بار ديگر به پيشتاز صنعت حمل‌ونقل در آمريكا تبديل شود. ريچارد اندرسون، مدير عامل دلتا چگونگي اين موضوع را توضيح داده است:
در شركت دلتا ما به خوبي از مخاطرات مدل كسب‌وكار قديمي صنعت هوايي آگاهي داريم. اين صنعت در دهه‌هاي گذشته به تفكر كوتاه مدت، تصميم‌گيري مخرب و روابط ضعيف كارمندان شناخته شده است. به هر حال، در سال 2007 بعد از اينكه شركت ما از ورشكستگي بيرون آمد، تصميم گرفتيم متفاوت باشيم. 
دلتا در آن موقع فرهنگ مناسب، ارزش‌ها و كارمندان خوبي داشت، از جمله مديراني با تخصص‌هاي متفاوت. ما مي‌دانستيم كه با استراتژي‌هاي درست مي‌توانيم رقبا را پشت سر بگذاريم و راهي روشن را پيش رويمان مي‌ديديم. 
اولين قدم اين بود كه همراستا با شركت‌هاي هواپيمايي ديگر، خودمان را با واقعيت‌هاي جديد بازار تطبيق دهيم. ما نياز داشتيم بر مقياس كار بيفزاييم و از طريق ادغام با ديگر شركت‌هاي حمل‌ونقل آمريكايي و حتي مشاركت با شركت‌هاي خارجي دسترسي جغرافيايي خود را توسعه دهيم. ما نياز داشتيم ناوگان و عمليات فرودگاهي را نوسازي و دوباره سازماندهي كنيم. همچنين بايد مدل قيمت‌گذاري را تغيير مي‌داديم. ضمن اينكه همه اين كارها را انجام داديم، مي‌دانستيم كه انجام اقدامات معمولي و متعارف كافي نيست. دلتا براي اينكه به اوج برگردد، بايد فرهنگ خود را قوي‌تر و استراتژي‌هاي نوآورانه‌تري را دنبال مي‌كرد. 
دو سال بعد از انجام عمليات بازسازي، برنامه سهيم كردن كارمندان در سود شركت را آغاز كرديم كه همچنان وجه تمايز ما با همتايانمان است. هر سال درصدی از سود ناخالص شركت به‌صورت سهام به كارمندان پرداخت مي‌شود. يك سال بعد از ادغام ما با شركت نورت‌وست ايرلاينز در سال 2008، طرح منحصر به فرد مالكيت سهام را اضافه كرديم كه 15 درصد دارايي شركت را به خلبانان، خدمه پرواز، متخصصين فني و پشتيباني اختصاص مي‌داد. 
ما سيستم رزرو شركت را اصلاح كرديم و به اولين شركت هواپيمايي در آمريكا تبديل شديم كه مالكيت و كنترل اين داده‌هاي عملياتي كليدي را در اختيار دارد. با خريد سهم اندكي از سه شركت حمل‌ونقل خارجي، مشاركت برون‌مرزي را توسعه داديم. همچنين با خريد يك پالايشگاه نفت به سوي ادغام عمودي1 (و مديريت بهتر هزينه‌هاي سوخت) گام برداشتيم؛ تصميمي كه هر دو ناظران صنايع هواپيمايي و نفت را شوك‌زده كرد. 
به يمن اين تفكرات جديد در مورد ساختار و عمليات سازماني و تصميم به سرمايه‌گذاری كارمندان در اداره يك شركت هواپيمايي بزرگ، مي‌توانيم بگوييم دلتا اكنون يكي از سالم‌ترين و سودده‌ترين شركت‌هاي هواپيمايي دنيا است و از نظر عملكرد خدمات‌رساني يكي از بهترين‌ رتبه‌ها را در اين صنعت در اختيار دارد.
بعد از سال‌ها ناكامي، دلتا بار ديگر يك پيشتاز در اين حوزه است. 

 نجات از ورشكستگي 
در سال 2004 تصور چنين آينده‌اي بسيار سخت بود. دلتا در كنار بسياري از بزرگ‌ترين رقباي خود مانند يونايتد ايرلاينز، يو اس ايرويز و نورت‌وست در آستانه ورشكستگي قرار داشت. جرالد گرينشتين كه در آن موقع رئيس هيات‌مديره دلتا بود، از بازنشستگی صرف نظر کرد تا عمليات بازسازي را مديريت كند. از اولين اقدامات او استخدام مديران بسيار لايقي بود كه نقشي كليدي در نجات شركت از ورشكستگي داشتند. در آوريل 2007 وقتي شركت توانست بدهي‌های خود را بپردازد، جرالد از من خواست به هيات مديره بپيوندم و در سپتامبر همان سال پذيرفتم كه مدير عامل شركت شوم. اعضاي هيات مديره ابتدا پيشنهاد دادند كه نقش مدير‌عامل و رئيس هيات مديره با هم ادغام شود، اما سپس تصميم گرفتيم يك قدرت مستقل در صدر امور، همراه با يك هيات مديره فعال، روش بهتري براي اداره يك سازمان جهاني است. 
شركت دلتا يك عمليات بزرگ و كاملا پيچيده است و من به تنهايي مهارت‌هاي لازم را براي مديريت آن ندارم. بنابراين نيازمند كمك و مشاوره افراد باهوشي مانند مديراني كه گرينشتين در آن زمان استخدام كرده بود، هستم. در واقع، دست‌هاي بيشتر كار را سبك‌تر مي‌كند و نظرات متفاوت به گفت‌وگوهايي با اطلاعات بيشتر منجر مي‌شود.
یکی از اولین وظایف ما به‌عنوان یک تیم رهبری این بود که با انسجام ناگزیر صنعت هواپیمایی همراه شویم. بنابراین کمیته‌ای برای ارزیابی فرصت‌های ادغام و تملک تشکیل دادیم و در مدت 12 تا 15 ماه نزدیک به 30 بار جلسه گذاشتیم تا قراردادهای احتمالی را بررسی کنیم. این فرآیند بسیار منظم بود. ما به ارتباطات و دارایی‌های گسترده‌ای برای تکمیل هواپیمایی خودمان نیاز داشتیم و در ضمن مصمم بودیم فرهنگ‌مان را نیز حفظ کنیم. 
نورت‌وست تنها شرکت هواپیمایی بود که با معیارهای ما سازگاری داشت. کمتر از یک سال بعد از اینکه هر دو ما از ورشکستگی بیرون آمدیم، قرارداد ادغام را منعقد کردیم. 
در سال‌‌های بعد ناوگان را بازسازی و شراکت‌مان را تقویت کردیم و چارچوب قیمت‌گذاری را تغییر دادیم تا بتوانیم هزینه‌ها (به خصوص هزینه سوخت) را بهتر بازتاب داده و پاسخگوی نیازهای مختلف مشتری باشیم. البته اینها اقداماتی کاملا استاندارد در صنعت هواپیمایی و بسیاری از صنایع دیگر هستند. کلید موفقیت دلتا کارمندان و رویکرد فراتر از استاندارد آن برای انجام کسب‌وکار بوده است. 

 وارد کردن کارمندان در سرمایه‌گذاری
اولین پرواز هواپیمایی دلتا در سال 1929 با یک خلبان و پنج مسافر از دالاس به جکسون انجام شد. هشتاد سال بعد تیم مدیریتی شرکت با الهام از معیارهای سی‌.‌ای وولمن، بنیانگذار دلتا، در مورد کارمندان، مجموعه اصول اولیه‌ای را ایجاد کرد که رفتارهای واحدی را برای کارمندان طرح‌ریزی می‌کند. ما این مجموعه اصول را در قالب یک سند با عنوان «قوانین راه» تنظیم کرده و در اواخر سال 2007 به همه کارمندان ارائه کردیم. هر کارمند جدیدی که استخدام می‌شود یک کپی از این سند را دریافت می‌کند و قوانین جدید همراستا با کسب‌وکارمان ایجاد می‌شوند. این قوانین مبنای همه کارهایی هستند که انجام می‌دهیم. 
هدف ما این است که در مورد فرهنگ احترام، ارتباطات آزاد، نظم مالی و عملیات کارآمدی که دلتا باید داشته باشد، شفاف باشیم. برخی از این قوانین بسیار خاص هستند، به‌عنوان مثال، قانون «حرف دیگران را قطع نکنید». ما معتقدیم نوع رفتار بسیار مهم است، چون ارزش‌ها را نشان می‌دهد. من 59 سال سن دارم، اما هنوز هم گاهی باید به من گوشزد شود که وقتی دیگران صحبت می‌کنند باید ساکت باشم. 
در کنار برنامه سهیم کردن کارمندان در سود شرکت که جرالد گرينشتين ایجاد کرده بود، سند قوانین راه به مبنایی برای روابط کارمندان و استراتژی پاداش‌دهی در سال‌های بعد تبدیل شد. ما می‌خواستیم به کارمندان براساس پشتکاری که در شرایط سخت داشتند، پاداش اعطا کنیم و به آنها انگیزه دهیم دلتا را به سوی آینده موفق سوق دهند. علاوه بر طرح واگذاری سهام، روشی برای افزایش دریافتی کارمندان پیدا کردیم؛ حتی در دوره بحران مالی سال‌های 2008 تا 2009 که قیمت نفت به بشکه‌ای 150 دلار افزایش یافته بود و حاشیه سود ما در حال کاهش بود. طبق این فلسفه، تلاش کرده‌ایم مزایا و طرح‌های بازنشستگی برای همه کارکنان در همه سطوح – اعم از کارمندان اجرایی، خلبانان، کارکنان پرواز و... – یکسان و پاداش مدیریتی برای شرکتی در اندازه ما نسبتا کم باشد. 
14 فوریه روز ویژه‌ای برای همه ما است، چون روزی است که چک سود سهام به کارمندان پرداخت می‌شود. در سال 2014 هر کارمند معادل 8 درصد حقوق خود این مبلغ را دریافت کرد و انتظار داریم پرداختی سال 2015 بیش از این باشد. 

 ادغام مجازی، ادغام عمودی
ما در حوزه‌های کلیدی مانند مدیریت دارایی، مشارکت بین‌المللی و زنجیره عرضه، خود را از صنعت هواپیمایی متمایز کرده‌ایم. این نوع نوآوری از قدیم در شرکت وجود داشته است. اهداف ما کارآیی و کنترل بیشتر است. تصمیم به مدیریت سیستم رزرو در داخل شرکت به همین موضوع مربوط می‌شود. ما دیگر به شخص سوم برای مدیریت داده‌ها متکی نیستیم که باعث می‌شود سیستم رشد کند و نیازهای ما برطرف شود. 
با گرفتن اندکی از سهام شرکت‌های بزرگ حمل‌ونقل در برزیل، مکزیک و بریتانیا، توانسته‌ایم ادغام‌های مجازی با شرکای بزرگ خود در مهم‌ترین بازارهای مسافرتی بین‌المللی ایجاد کنیم. 
این سرمایه‌گذاری‌ها علاوه بر خدمات یکپارچه‌تر برای مسافران، به روابط عمیق‌تر با این شرکت‌های هواپیمایی منجر شده و مشتریان آنها را نیز بیشتر کرده است. برخلاف رقبا، ما شرکایمان را برابر با خود می‌بینیم و تلاش می‌کنیم آنها هم به اندازه ما موفق و سودآور باشند. چنین رویکردی در مورد هر شرکتی که با ما متحد باشد، کاربرد دارد. 
اما غیرمتعارف‌ترین اقدام دلتا در سال‌های گذشته تملک پالایشگاه نفت ترینر (Trainer)
خارج از فیلادلفیا بوده است. سوخت هواپیما بیشترین هزینه‌های ما را به خود اختصاص می‌دهد که معادل 12 میلیارد دلار در سال می‌شود و بنابراین ما می‌خواستیم در تامین و عرضه آن حرف اول را در دنیا بزنیم. مثل دیگر شرکت‌های صنعت هواپیمایی یاد گرفته بودیم استراتژی‌هایی را برای قیمت‌گذاری بلیت‌هایمان به کار ببریم که ما را از نوسانات قیمت نفت مصون نگه می‌دارد؛ اما چند سال پیش تصمیم گرفتیم یک قدم فراتر برویم. در نتیجه به جای اینکه تحت کنترل تولیدکنندگان نفت باشیم، تصمیم گرفتیم خودمان وارد این کسب‌وکار شویم؛ یعنی از ادغام عمودی استفاده کردیم و کنترل زنجیره عرضه را به دست گرفتیم. 
تعدادی از پالایشگاه‌های سواحل شرقی در حال تعطیلی بود و کاهش ظرفیت پالایش نفت و در نتیجه افزایش قیمت سوخت برای ما بسیار گران تمام می‌شد. ابتدا تاسیساتی را به همراه پرسنل آن اجاره کرده بودیم، تا اینکه پالایشگاه ترینر به فروش گذاشته شد. 
در دوران مدیریت من در دلتا، سیاست ما این بوده که چندان از مشاوره استفاده نکنیم. ما احساس می‌کنیم بیش از افرادی که خارج سازمان هستند کسب‌وکارمان را می‌شناسیم؛ اما درمورد خرید پالایشگاه چندین مشاور را استخدام کردیم تا در سنجش گزینه‌های موجود به ما کمک کنند. در نهایت به این نتیجه رسیدیم که اگر پالایشگاه ترینر تعطیل شود، هزینه‌های سوخت ما 10 تا 15 درصد افزایش می‌یابد؛ اما اگر پالایشگاه را می‌خریدیم، می‌توانستیم به‌تدریج هزینه‌های سوخت را کاهش دهیم. پالایشگاه به قیمت 150 میلیون دلار قیمت‌گذاری شده بود که منطقی به نظر می‌رسید و در آن زمان معادل قیمت یک بوئینگ 787 بود. بنابراین برای خرید اقدام کردیم و در حالی که بسیاری افراد چه در صنعت هواپیمایی و چه در صنعت نفت فورا اقدام ما را مورد انتقاد قرار دادند، می‌دانستیم کار درستی انجام می‌دهیم.
از آن به بعد، تیم بخش نفت را گسترش دادیم و مدیران باسابقه‌ای برای انجام تجارت نفتی استخدام کردیم. همچنین قرارداد بلندمدتی برای اجاره یک کشتی‌ و انتقال سوخت مورد نیازمان از پالایشگاه امضا کردیم تا هزینه‌های تامین سوخت را باز هم کاهش دهیم. با ورود به این عرصه، اکنون در تامین، خرید، پالایش و انتقال سوخت بسیار هوشمندانه‌تر عمل می‌کنیم. در حال حاضر، میانگین هزینه سوخت ما نسبت به دو سال گذشته بین 5 تا 10 سنت در هر گالن کاهش یافته است. 

 نوآوری مداوم
صنعت هواپیمایی آمریکا همواره تحت فشار بوده، چون مورد توجه سرمایه‌گذاران نیست و اغلب مورد انتقاد مشتریان است. اما دلتا وضعیتی متفاوت دارد. 
با کمک کارمندان، فرهنگ و استراتژی منحصر به فردی که داریم، بیش از هر زمانی قدرتمند هستیم. تیم دلتا هر روز برای ارائه تفکر نوآورانه در سازمان مصمم است. ما به‌طور جدی کسب‌وکارهای فرعی را دنبال کرده‌ایم، از جمله تعمیر و پشتیبانی هواپیما، خدمات جت‌های خصوصی و برنامه‌های سفر در تعطیلات که بسیار درآمدزا بوده‌اند. در حالی که بسیاری از رقبای ما تلاش می‌کنند بر هواپیماهای جدید سرمایه‌گذاری کنند، ما استراتژی فرصت‌طلبانه‌ای اتخاذ کرده‌ایم که سرمایه‌گذاری بر هواپیماهای جدید را با جت‌های بازسازی شده ترکیب کرده و هزینه‌ها را بسیار کاهش می‌دهد. دلتا همچنین اولین شرکت هواپیمایی بود که اقداماتی برای کاهش تعداد هواپیماهای 50 سرنشین انجام داد، چون این هواپیماها در زمان افزایش قیمت سوخت کاملا ناکارآمد بودند. لیست این اقدامات ابتکاری همچنان ادامه دارد. یکی از مهم‌ترین آنها این است که دلتا مسیرهایی را انتخاب می‌کند که کمتر شناخته شده‌اند و آنچه این موضوع را ممکن می‌سازد، تعهد ما به کار تیمی است. از مدیران ارشد گرفته تا سطوح پایین‌تر، با هر چالش یا فرصتی به‌عنوان یک گروه روبه‌رو می‌شویم که در این صورت همه اعضا احساس می‌کنند به آنها ارزش داده شده است. توانایی با هم کار کردن به ما آزادی می‌دهد تا کسب‌وکاری متفاوت داشته باشیم. این فرهنگ – که مختص دلتا است – باعث شده نوآوری را به صنعتی که قبلا به آن معروف بود،‌ بازگردانیم. 
پی‌نوشت:
1- ادغام عمودي ترکيب دو فعاليت تجاري است که در دو سطح متفاوت از توليد قرار دارند.

چاپ خبر

Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/845753/#ixzz3L5qa2m7p