روسای قدرت‌طلبی که می‌ترسند قدرت خود را از دست بدهند، باعث کاهش بهره‌وری تیمشان می‌شوند. افراد تنبل یا تدافعی، کسانی که طوری درمورد شغل شما نظر می‌دهند که گویی شغل خودشان است یا کسانی که به اجرای قانون از طریق تهدید و ارعاب معتقدند، نمونه‌هایی از یک رئیس بد هستند.

جان منر، استاد مدیریت و سازمان‌ها در مدرسه مدیریت کلاگ (Kellogg)، پژوهشی پیرامون این‌گونه مدیران انجام داده است؛ مدیرانی که عمدا در انسجام تیمشان کارشکنی می‌کنند تا موقعیت خودشان را به عنوان رهبر سازمانی حفظ کنند.پژوهش منر نشان می‌دهد که اگر رهبران سازمان تصور کنند که اخراج اعضای موثر تیم، محدود کردن ارتباطات و قیود اجتماعی بین اعضای تیم یا تشکیل تیم‌های ضعیف به حفظ موقعیت خودشان کمک می‌کند، از این کار دریغ نخواهند کرد. خطر این نوع روسای بد قابل توجه است. منر می‌گوید: «وجود چنین مدیرانی می‌تواند باعث شود که گروه از همان سطح اولیه از هم پاشیده شود؛ اگر اعضای تیم شما یکدیگر را دوست نداشته باشند و نتوانند به‌طور موثر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، در واقع می‌توان گفت که شما اصلا تیمی ندارید. برای من تعجب‌آور است که مدیران چگونه موفقیت گروه را فدای حفظ قدرت خودشان می‌کنند.»منر و همکارش چارلین کیس، دانشجوی دکترای دانشگاه مدرسه کلاگ، دریافتند مدیرانی که تشنه قدرت و تسلطند، نسبت به کسانی که انگیزه‌شان احترام و اعتبار است، ارتباطات و انسجام گروه را از بین می‌برند. این نوع مدیران زمانی به این روش متمایل شدند که به آنها گفته شد قدرت سلسله مراتبی در گروه بی‌ثبات بوده و ممکن است آنها موقعیت‌شان را در راس تیم از دست بدهند. در نتیجه با منزوی کردن یکی از کاردان‌ترین اعضای تیم باعث تخریب گروه شدند. 
البته نکته طعنه‌آمیز این است که این رفتار از فردی سر می‌زند که باید تبحر خاصی در کنار هم قرار دادن اعضای تیم برای بهره‌وری بالاتر داشته باشد. 

 از روسای تشنه قدرت حذر کنید
منر و کیس در مطالعه‌ای از دانشجویان دوره لیسانس خواستند که رهبری یک گروه را در اجرای یک نمایش به عهده بگیرند. گروهی که بالاترین امتیاز را به‌دست آورد، برنده خواهد شد. 
به شرکت‌کنندگان گفته بودند که یکی از افراد گروهشان بسیار ماهر است. شرکت‌کنندگان برای یکی از سه حالت آزمایشی تعیین شدند. ابتدا، به آنها گفته شد که به عنوان رهبر گروه، برای نظارت بر کار و تقسیم جوایز بین گروه، مسوول هستند. در حالت دوم، به آنها گفته شد که نظارت بر کار و تخصیص جوایز با آنها است، اما سلسله مراتب قابل انعطاف بوده و فرد دیگری می‌تواند رهبر گروه شود. حالت سوم، حالت تساوی بود به این معنی که هیچ رهبری وجود نداشته باشد و همه اعضای گروه جوایز را به‌طور مساوی تقسیم کنند. 
محققان در جست‌وجوی یافتن پاسخ به این دو سوال اصلی بودند: کدام یک از رهبران سازمان حتی وقتی می‌دانند که انسجام گروه می‌تواند عملکرد آن را بهبود ببخشد، در ارتباطات و پیوستگی گروهشان کارشکنی ایجاد می‌کنند؟ آیا آنها با منزوی کردن عضو ماهر گروه، این کار را انجام می‌دهند؟
همان‌طور که پیش‌بینی می‌شد، منر و همکارش دریافتند افراد در سلسله مراتب انعطاف‌پذیر که در آزمون‌های قبلی ثابت شده بود میل به قدرت در آنان بسیار بالا است، کارشکن‌تر بودند. آنها غالبا از عضو ماهر گروه پیروی می‌کنند.
در یک آزمایش، این رهبران فردی را که مهارت بسیار بالا داشت با یک شریک کاری همراه کردند. آنها می‌دانستند این دو از نظر مهارتی در یک سطح نیستند. در آزمایشی دیگر حتی بعد از اینکه به آنها گفته شد از نزدیک کار کردن با هم‌تیمی‌ها، عملکرد گروه را بهبود می‌بخشد، آنها شرایطی را ایجاد کردند که آن فرد بسیار ماهر به تنهایی در یک اتاق کار کند.
منر می‌گوید: «برای من بسیار جای تعجب است که چگونه رهبران سازمانی موفقیت گروه را فدای منفعت و قدرت‌طلبی خودشان می‌کنند. این اعضای ماهر و مستعد می‌توانند به موفقیت هر چه بیشتر گروه کمک کنند. اما به جای اینکه به عنوان یک عضو باارزش دیده شوند، از نگاه روسایی که نگران از دست دادن قدرتشان هستند، یک تهدید محسوب می‌شوند.»

 کاهش رفتارهای مخرب در کار
این نوع از تعاملات فراتر از تئوری‌اند؛ اینها مسائلی هستند که هر روز در اداره‌ها اتفاق می‌افتند. در حقیقت، در ابتدا پژوهش منر از شکایات دوستش درباره رفتار نادرست رئیسش شروع شد.
بنابراین سازمان‌هایی که می‌خواهند تیم‌شان تا حد ممکن منسجم عمل کند، چگونه از این نوع کارشکنی‌های بالا جلوگیری می‌کنند؟
منر می‌گوید: «یک نکته کلیدی اطمینان از این موضوع است که امنیت شغلی رهبر سازمان مشروط به موفقیت گروه باشد و به رهبران گوشزد کنند که باید مسوول عملکرد آنها باشند. اگر رهبران سازمانی بدانند که تصمیمات آنها عمومی بوده و می‌تواند بر حمایتی که از آنها می‌شود تاثیر بگذارد، ممکن است بعضی از این رفتارهای فاسد از بین برود.»
منر معتقد است سازمان‌ها می‌توانند خطوط ارتباطی و همکاری بین تیم‌ها را سازماندهی کنند که این‌ کار مداخله روسای بد در امور را سخت‌تر می‌کند.
این پرسش که چگونه روسا از ثبات قدرت خود اطمینان حاصل کنند، اندکی پیچیده است؛ چون سازمان‌ها باید بین ایجاد محیطی که در آن روسا احساس امنیت شغلی داشته باشند و توانایی تغییر رهبران سازمان در مواقع لزوم، توازن ایجاد کنند. 
منر داشتن دوره‌های ثبات را پیشنهاد می‌دهد که می‌توانند دو یا سه ساله باشند، به طوری‌که روسا بدانند در آن زمان موقعیتشان در خطر نیست؛ مثل سیستم انتخابات ریاست جمهوری که هر چهار سال یک بار برگزار می‌شود. 
او می‌گوید: «اگر رهبران سازمانی بدانند که امروز یا فردا شغلشان را از دست نخواهند داد، بهترین عملکرد را از خود نشان می‌دهند، پس می‌توانند واقعا دیدگاهشان را عملی کنند، البته ممکن است دیدگاهشان به‌کار نیاید. اما حداقل شانسی برای عملی کردن آنها خواهند داشت.»

 یافتن بهترین رهبران سازمانی
گروه دیگری از رهبران سازمانی هم وجود دارند که بیش از قدرت، به داشتن پرستیژ و احترام علاقه نشان می‌دهند. این یک چالش ویژه است، چون مدیرانی که خواستار قدرت هستند، تمایل دارند خودشان موقعیت‌های رهبری را انتخاب کنند، درحالی‌که مدیرانی که به دنبال پرستیژ هستند، ترجیح می‌دهند در موقعیت‌هایی مدیریت کنند که زرق و برق چندانی ندارد. 
به گفته منر «یک ترفند واقعی برای سازمان‌ها شناسایی این‌گونه افراد و ارتقای آنها به موقعیت‌های رهبری سازمان است، چه برای آن سمت درخواست داده باشند، چه نداده باشند؛ چون ممکن است آنها مانند افراد تشنه قدرت همیشه به دنبال موقعیت‌های بالا در سازمانشان نباشند. تحقیق ما یک پرتره بزرگ از مدیرانی که به دنبال پرستیژ هستند ترسیم کرده است، اما من فکر می‌کنم شاید این یک ساده‌سازی بیش از حد باشد.»در تحقیقات آینده، منر امیدوار است که دریابد مدیرانی که به دنبال پرستیژ هستند، وقتی مجبور به انتخاب بین آنچه گروه را شاد می‌کند و آنچه برای سازمان بهترین است می‌شوند؛ چگونه تصمیم‌گیری می‌کنند.
او در این باره می‌گوید: «ما شواهد اولیه‌ای به دست آورده‌ایم مبنی بر اینکه اگر این مدیران در چشم زیردستانشان به دنبال به دست آوردن پرستیژ باشند، اهداف گروه را تخریب می‌کنند.» 
منر می‌گوید: «هدف غایی ما کشف این نکته است که چگونه می‌توان به بهبود عملکرد گروه‌ها کمک کرد. این به معنی انتخاب رهبران سازمانی بهتر و ایجاد بهترین عملکرد در آنان است. این امر با درک انگیزه‌هایی که موجب تحریک رفتارهای آسیب‌زننده در سازمان می‌شود، امکان‌پذیر است؛ پس باید برای مبارزه با این رفتارها مجهز شویم.»

Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/853417/#ixzz3OlhuutIZ